LA VIDA DE LOS PRODUCTOS

LA VIDA DE LOS PRODUCTOS

Por Ing Wilfredo Botto S

                                                           Caracas 27 de abril de 2001

                                                                                              Bilbao 20 de mayo de 2001

                                                                                              Milán  25 de mayo de 2001

Han pasado unos 30 años desde que vi por primera vez la curva típica de vida de los productos, en un cursillo de mercadotecnia que llevé por esos primeros tramos de mi vida profesional.

Se trata de una curva en la cual, sobre las abscisas  están los años (generalmente 20), y sobre las ordenadas las ventas, de modo que se puede apreciar el desenvolvimiento de estas año tras año, durante un período largo. Generalmente la forma de esta curva presenta una pendiente positiva durante un primer tramo, desde  el lanzamiento al mercado del producto tendiendo a estabilizarse durante otro tramo  para finalmente caer en un tramo final con una pendiente negativa.

Dicho de otro modo, la curva grafica la  vida de un PRODUCTO X, esto es: cómo se desarrollan,  en el transcurso de los años, las ventas de este producto en su mercado. Durante la etapa de introducción, las cantidades vendidas son reducidas, luego, cuando el producto se va haciendo conocido, las ventas aumentan hasta un tope que se mantiene durante un período que puede ser corto o largo, para finalmente empezar a decrecer hasta, en muchos casos, desaparecer.

En esos años, este gráfico no pasó más que de una curiosidad, pero no le otorgué mayor importancia  porque, naturalmente, me faltaba la experiencia que complementa los conocimientos adquiridos en los libros. Durante muchos años seguramente estaba archivado en la papelera de reciclaje de mi cerebro, aquella carpeta a la que casi  raramente acudimos y que a veces eliminamos.

Luego de varias decenas desenvolviéndome, primero en el área del mantenimiento eléctrico, luego en las ventas en una empresa transnacional y después  como empresario, me he percatado de que esa curvita es una "triste" realidad y he decidido desempolvarla de la papelera. Así como a los productos, sucede lo mismo con los servicios, los partidos políticos, etc. Hay algunos "productos" que nacen, crecen, mueren, resucitan, vuelven a nacer, a crecer para finalmente morir definitivamente.

Creo que lo importante no es "conocer" este comportamiento sino de meterlo en nuestro cerebro, como una especie de software que  aparezca automáticamente cada cierto tiempo cuando iniciemos, por las mañanas, nuestra computadora cerebral, pero a condición de que, a esta llamada, meditemos por unos momentos  sobre la situación relativa de nuestros productos, o servicios y no mandemos a cerrar automáticamente la ventana.

Haciendo un paralelo, es como manejar una bicicleta en terreno montañoso. Durante la subida, el esfuerzo es grande, en la planicie nos relajamos y  cuando llega  la bajada, esta es rápida, sin mayor esfuerzo.

Para comprender mejor esta problemática  y la insertemos en nuestras decisiones diarias, es necesario que comprendamos el por qué es así, inexorablemente, el comportamiento de la vida de los productos.  Esta es función de dos causales básicas, unas propias (intrínsecas) otras externas (exógenas)

Debo advertir que este razonamiento es también aplicable  a los individuos y a las empresas. Al fin y al cabo, un individuo no es otra cosa que un producto (humano) y una empresa también puede considerarse como tal pues es una reunión de individuos organizados que ofrece al mercado productos y/o servicios.

Causales intrínsecas

Es claro que los productos, cuando son lanzados al  mercado, suelen tener éxito en su vida, cuando cumplen con los requisitos clásicos conocidos como las 4 P de la mercadotecnia, a saber: a) Su precio es competitivo (Precio) ; b)  Sus cualidades son suficientes (Producto); c) Se destinan los recursos necesarios para su introducción y mantenimiento (Promoción) y d) Se localiza en el mercado adecuado (Plaza). Yo le agrego una quinta P : e) un adecuado Servicio post venta.

En el período inicial generalmente todo funciona a la perfección pues, como sentencia el dicho popular, escobita nueva, barre bien. Y es más, sobre cuando son productos de alta tecnología: cada día aparecen nuevos desarrollos para reemplazar a los ingresaron al mercado hace poco  a los que podríamos denominar como productos insectos, por  su corto período de vida.

Los problemas se  presentan cuando, luego de varios años de funcionamiento, se descubren defectos ocultos y esto, combinado a un relajado servicio post venta,  marca el inicio del fin. La caída por la pendiente que conduce a la desaparición será más rápida si es que, a tiempo, el empresario no ha rejuvenecido su producto con innovaciones y/o perfeccionamiento del mismo.

Causales exógenas

En el mundo actual, globalizado, lo que se palpa con dureza en  países como el nuestro, indefensos y  tecnológicamente dependientes, aparecen por doquier fabricantes de productos con ciertas ventajas relativas que nos deslumbran.

Como habrán observado, este artículo lo inicié durante mi estancia en Caracas en abril, lo continué en Bilbao y lo he concluido en Milán después de asistir a la feria INTEL en  donde he quedado asombrado de la independencia tecnológica de los fabricantes italianos de aparatos  para la generación, transmisión y distribución de la energía eléctrica.

Todos esos aparatos que me deslumbraron en Milán, son muy poco conocidos en nuestro país por el hecho de que esos  fabricantes están relativamente satisfechos con su mercado local.  Verdaderamente me he quedado asombrado con esa industria. Me he quedado asombrado cómo ellos han desarrollado productos a la medida de sus necesidades. Estoy seguro que en un futuro no muy lejano, esos productos llegarán a nuestro mercado y tal vez desplacen los producidos en nuestro país, si es que no hemos sabido ponernos a la altura tecnológica de ellos y si es que el gobierno sigue en su práctica globalizadora a raja tabla. Pero eso es una realidad.

CONCLUSION

Debemos pues estar con los ojos muy abiertos durante todo el tiempo. No relajarnos cuando las cosas van bien, porque la bajada puede estar muy cercana.

CADA DIA, UN PASO

CADA DIA, UN PASO

Por: Wilfredo Botto                                                                                    Enero 2002

El trabajo rutinario es el entretenimiento de los que no tienen nada que crear.

Los días que me voy a dormir tranquilo, son aquellos en los cuales he logrado dar un paso adelante.

Porque hay días estériles, que se pasan en forma rutinaria. Días que no sirven ni para el recuerdo. Días de los que no vale la pena recordar.

Seguramente muchos creerán que sólo los genios producen ideas diariamente. Esos son los grandes creativos. Pero los seres corrientes también podemos hacerlo, sin esperar que estas ideas tengan alcance universal.

Ya sería un pequeño paso si, diariamente, nos proponemos hacer algo diferente inclusive en nuestro aspecto personal. Porque hay gente realmente monótona: usa los mismos zapatos durante meses. Y esto lo pongo de una manera gráfica, pues no solo de los zapatos se trata sino también de ideas.

Cuánto progresaría nuestra nación si todos hiciéramos algo nuevo, por pequeño que sea, diariamente!. Pero no tiene que ser siempre algo nuevo todos los días, pues podríamos construir una  nueva idea día a día. Debemos negarnos a vivir en la rutina.

Es que acaso es inexorable, si la ruleta de la vida nos destinó a  una actividad determinada,  que nuestra existencia pase desapercibida, hasta para nosotros mismos?. No podríamos hacer algo para salir de ese marasmo ?

Pues mañana levantémonos y, mirándonos al espejo digamos: Hoy voy a dar un paso adelante y empecemos de inmediato, ya! Dejemos el vicio de dejar las cosas para después. En poco tiempo habremos creado algo y estaremos orgullosos de nosotros mismos, como la habrán estado los Incas cuando terminaron Machu Picchu o los faraones cuando concluyeron las pirámides, o Bill Gates cada vez que culmina un nuevo software, o  cuando la gota termina de horadar la roca después de siglos de hacerlo diariamente.

Dejémonos de trabajar rutinariamente, pues el  trabajo rutinario es el entretenimiento de los que no tienen nada que crear.

LA META

LA META

Por: Wilfredo Botto , 2003 (*)

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En su libro “La Meta” su autor E. Goldratt describe en forma brillante aspectos relacionados con la problemática de las empresas manufactureras.

Concluye que la meta de una organización empresarial es “GANAR DINERO” y que cada actividad dentro de la empresa debe estar orientada siempre a alcanzar dicha meta. Agrego que la consecución de esta meta beneficiará a todos los miembros de la organización.

Indudablemente que tal afirmación es inobjetable siempre que, y así lo dice el autor, se produzcan bienes de calidad y a plena satisfacción de los clientes (lo que incluye el precio justo).

De acuerdo a los parámetros clásicos de administración de empresas, la Meta mencionada, a pesar de ser tan obvia, es pasada por alto día a día por los Actores de las empresas debido a que nos es difícil despojarnos de ciertas costumbres y paradigmas que dominan nuestro diario quehacer.

El relato, en forma novelada, hace reflexionar al lector sobre cómo los “cuellos de botella” son extremadamente peligrosos para la vida de la empresa y cómo, si estos no son administrados convenientemente, destruyen los esfuerzos de alcanzar la Meta (ganar dinero).

Al final del libro, incluye un aspecto interesante que muchos gerentes olvidan: Los productos no se venden solos, se requiere constantemente el empuje de todos los Actores, desde todos los ángulos en los que se incluyen: los Actores de elaborar la Ingeniería, los Actores de la Producción, los de Control de Calidad, los de la Logística y naturalmente los de el Area Comercial, y además y muy importante los Actores de las Areas de Control como es el caso de la Administración y Contabilidad. Para estos últimos Actores les dedica un párrafo: Afirma que los datos de contabilidad deben de dejar de ser genéricos y deben ser fiel reflejo de la actividad propia de la empresa.

Como ingeniero electricista y empresario que soy, veo a las Organizaciones Manufactureras como una caja negra a la cual ingresa cierta cantidad de insumos se procesan y salen productos terminados, fluidamente...... o a cuenta gotas. Dentro de esta caja negra y haciendo un paralelo con los elementos eléctricos, existe una intrincada red de resistencias, capacitancias, inductancias y para complicar la cosas elementos no lineales (que pueden originar esos parásitos llamados armómicos y que pueden contaminar toda la caja negra) que al final , en su conjunto, determinan la impedancia de la caja negra y su comportamiento. Siguiendo con la homología, mientras menos impedancia total, menor oposición al procesamiento de los negocios (lo que incluye la captación de los negocios pues las empresas de la competencia también son cajas negras trabajando en paralelo con las nuestras). Si las empresas de la competencia ostentan menor “impedancia” tendrán más carga de trabajo.

Como se comprenderá, la capacidad de procesar carga de esa caja negra imaginaria, dependerá al final de la capacidad de unos pocos elementos, tanto físicos como de actitud de las personas, que son casualmente los “cuellos de botella” de tal caja.

Según Goldratt, los cuellos de botella se pueden mover. Y es así, pues dependiendo del negocio que se procese, estos cuellos pueden aparecer en cualquiera de las áreas de la empresa. Algo así como si a nuestra supuesta caja negra eléctrica, se le modificara la frecuencia o la forma de onda de la fuente de ingreso. Tal vez los cuellos de botella se moverán de algunas reactancias hacia algunas capacitancias.

Sin embargo, al autor de La Meta, se refiere a los cuellos e botella materiales, físicos, de la maquinaria. En nuestro medio creo que este concepto se puede extender también a la actitud de las personas. Un jefe de producción desidioso, un comprador lento, un operario descuidado, un vendedor distraído (que sería el cuello de botella de ingreso de los negocios), etc, etc, son en mi concepto cuellos e botella más perniciosos que los cuello de botella físicos.

Qué hacer entonces? : pues revisar permanentemente cada una de los elementos que componen nuestra caja negra, reacomodándolos o tal vez eliminándolos o ampliando su capacidad pero sin crear capacidad sobre dimensionada o, finalmente, ¿modificando radicalmente los métodos?. Cada una o todas de estas medidas es factible tomar, pero no olvidando que el cambio de conexión o de valor (o de sus valores) o la eliminación de una sola de ellas cambiará la carga de todos los demás componentes y posiblemente algunos terminarán reaccionando positivamente para el conjunto o, negativamente, con el efecto contrario al deseado. Naturalmente hacer esto no es fácil en una caja negra empresarial en donde la impedancias son seres humanos y existe una organización, métodos, sistemas y, como ya se dijo, paradigmas establecidos o enquistados.

Las empresas se especializan, procesan mejor unos negocios que otros. Es por eso que es necesaria la estandarización, que como sabemos es práctica de las grandes organizaciones.

Como toda empresa, las empresas de nuestro grupo también adolecen de cuellos de botella de diferente naturaleza así como también se percibe la falta de un esfuerzo mancomunado (seguramente involuntario) de todas las áreas para empujar los negocios, cada uno desde su puesto. Sobre este asunto es necesario revisar nuestra actuación en todos los niveles.

Adjunto un ensayo de tabla que podría servir de auto evaluación personal para verificar si nuestra actuación está contribuyendo a alcanzar la meta o si nos hemos convertido en cuellos de botella humanos que dificultan tal objetivo.

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(*) escrito el 2003, pero sigue vigente